Собственно, в данной небольшой статье представлена точка зрения не столько абстрактного заказчика, сколько его вполне конкретного представителя – финансового директора (коим мне некоторое время назад доводилось работать). Учитывая, что этот топ-менеджер оказывает значительное (зачастую - определяющее) влияние на фактическое исполнение корпоративного бюджета (т.е., на фактическое распределение денежных средств между статьями расходов), его (или её) точка зрения должна учитываться при организации бизнеса по предоставлению ИТ-решений.

Сначала, как обычно, давайте разберёмся с терминологией. Сразу хочу сказать, что мне категорически не нравится термин «продажа решений». Ибо продают всё-таки материальные продукты. Решения, как и вообще услуги, предоставляют. Поэтому в данной статье я буду говорить именно о предоставлении, а не о продаже решений.

Теперь нужно определить, что же, собственно, представляет собой ИТ-решение и решением чего оно является. Начнём со второй части. Разумеется, решением проблем и задач заказчика; в первую очередь, естественно, финансовых (об этом к сожалению, нередко забывают). Или, что то же самое, удовлетворением совокупных потребностей заказчика – финансовых (в первую очередь, ибо речь, как правило, идёт именно о заказчике – коммерческой структуре), а также функциональных и эмоциональных.

Само же решение, очевидно, представляет собой оптимально структурированный и сбалансированный пакет, состоящий из материальных продуктов (оборудования и программного обеспечения) и нематериальных услуг (внедрения, обучения и т.д.). А поскольку это решение удовлетворяет (или, по крайней мере, должно удовлетворять) определённый набор совокупных потребностей клиента, оно имеет для него определённую совокупную ценность (в первую очередь, естественно, финансовую). Кроме того, это предложение должно чем-то отличаться от предложений конкурентов (при этом, естественно, в лучшую сторону). Поэтому его с полным основанием можно назвать уникальным ценностным предложением ИТ-компании своему потенциальному заказчику.

Важнейшей задачей коммерческого заказчика (бизнеса) является, разумеется, максимизация чистого денежного потока (ЧДП) компании (ибо именно в этом и состоит смысл любого коммерческого предприятия). Поэтому внедрение ИТ-решения финансовый директор рассматривает исключительно как инвестиционный проект, направленный на генерацию максимально возможного ЧДП (т.е. внесения максимально значительного вклада в совокупный ЧДП компании в целом).

Поэтому единственно здравой и приемлемой для финансового директора заказчика бизнес-моделью взаимоотношений с компанией, предоставляющей ИТ-решения является та, при которой (а) ИТ-компания создаёт для своего заказчика максимальный ЧДП; (б) часть этого ЧДП выплачивается поставщику решений в виде гонорара по взаимоприемлемой схеме и (в) внутренний показатель доходности (IRR или MIRR) проекта по внедрению ИТ-решения является более выгодным по сравнению с альтернативными корпоративными инвестиционными проектами.

Формула расчёта чистого денежного потока компании выглядит следующим образом:

+ Доходы компании

- Необходимые издержки (определяются доходами компании)

- Непроизводительные (излишние) издержки

- Необходимые инвестиции в оборотный капитал (определяются доходами бизнеса)

- Излишние инвестиции в оборотный капитал

- Выплаты основной суммы корпоративного долга

Оставшийся в распоряжении компании ЧДП используется для выплат дивидендов владельцам бизнеса, выплат бонусов сотрудникам компании, а также для инвестиций в развитие бизнеса.

Таким образом, видно, что для максимизации ЧДП необходимо максимизировать доходы компании и минимизировать непроизводительные издержки и излишние инвестиции в оборотный капитал. Кроме того, есть ещё один фактор, влияющий на ЧДП в долгосрочной перспективе – это уровень корпоративных рисков (реализация которых, разумеется, снижает корпоративный ЧДП), который должен быть оптимальным. Иными словами, есть необходимые риски (без которых бизнес просто не может существовать) и риски излишние, которые необходимо минимизировать (в частности, с помощью ИТ-решений).

Именно эти проблемы и задачи и должны быть решены с помощью ИТ-решения (прошу прощения за тавтологию) и именно в этом состоит raison d'être – смысл существования и ИТ-решений, и соответствующих ИТ-компаний.

Что необходимо бизнесу для максимизации чистого денежного потока? А вот что:

* Оптимальная система бизнес-объектов (бизнес-единиц, региональных филиалов, функциональных подразделений, продуктов, брендов, бизнес-процессов, активов и т.д.), оптимальность которой выражается и в оптимальном составе (наборе бизнес-объектов), и в оптимальной структуре; при этом и состав, и структура должны обеспечивать максимальную внутреннюю синергию в компании

* Оптимальная система ключевых показателей эффективности (КПЭ) как отдельных бизнес-объектов, так и синергии между этими объектами. Эмпирическим путём доказано, что максимизация ЧДП требует оптимизации значений сотен (если не тысяч) КПЭ, хотя прямую причинно-следственную связь между некоторыми нефинансовыми (функциональными и эмоциональными) КПЭ и ЧДП установить не всегда представляется возможным

* Оптимальные планы действий по достижению плановых значений КПЭ, оформленных как в виде корпоративных планов – финансовых и операционных, так и в виде корпоративных проектов

* Оптимальное распределение показателей эффективности и планов по достижению их оптимальных значений между «зонами ответственности» сотрудников компании

* Обеспечение сотрудников компании знаниями (как «в головах», так и в корпоративной информационной системе), необходимыми для максимально эффективного принятия решений и выполнения действий в соответствующих «зонах ответственности»

Надо отметить, что всё вышеперечисленное необходимо не только клиенту ИТ-компании, но и самой ИТ-компании тоже (чтобы последняя не оказалась в ситуации «сапожника без сапог»).

Учитывая, что у подавляющего большинства компаний всё вышеперечисленное, мягко говоря, далеко от совершенства, ибо и пресловутый «принцип Парето» (20/80), ещё никто не отменял, и эффективность корпоративных бизнес-процессов редко превышает 10%, и личная эффективность сотрудников компании примерно такая же (10-15% от максимально возможной), первым этапом в максимизации ЧДП компании является оптимизация (реинжиниринг) системы управления бизнесом:

* Проведение комплексного бизнес-аудита (КБА) компании, чтобы понять текущую ситуацию в компании

* Описание желаемой ситуации в компании (с точки зрения ЧДП и других ключевых показателей эффективности бизнеса)

* Разработка планов – финансового и операционного – перехода из текущего состояния в желаемое (включая необходимые системы финансовой и нефинансовой мотивации и контроля)

* Реализация планов перехода из текущего состояния в желаемое

И только после этого целесообразно приступать к построению системы управления знаниями (коей, собственно, и является любое ИТ-решение). Ибо система управления знаниями должна поддерживать оптимальную, а не ущербную систему управления (чтобы в компании делалось то, что нужно так, как нужно). В противном случае будет делаться так как нужно вовсе не то, что нужно – с катастрофическими последствиями для ЧДП и вообще финансового благополучия компании.

На самом деле, эти две составляющие не строго последовательны, а перекрываются (зачастую значительно). Именно поэтому можно сказать, что ИТ-решение (если это действительно решение), должно состоять из двух тесно взаимосвязанных частей – оптимизации системы управления бизнесом заказчика (или его части, но обязательно с пониманием общей картины – во избежание «эффекта субоптимизации») и построением оптимальной системы управления знаниями.

Именно поэтому заказчику выгоднее и комфортнее иметь дело с одним генеральным подрядчиком – поставщиком ИТ-решения, который может либо действовать самостоятельно, либо сформировать альянс/консорциум для предоставления всех необходимых составляющих ИТ-решения:

* Оптимизации системы управления заказчика

* Поставки оптимального аппаратно-программного комплекса – основы системы управления корпоративными знаниями

* Внедрения оптимального аппаратно-программного комплекса

* Обучения сотрудников компании-заказчика

* Технического и информационного сопровождения предоставленного решения

А вот теперь уже можно достаточно хорошо представить, как (в идеале, разумеется) должен быть организован бизнес по предоставлению ИТ-решений. Точнее, какие составляющие должны быть у бизнес-системы, предоставляющей ИТ-решения своим клиентам. А вот какие:

Высококвалифицированные бизнес-аналитики, способные и провести комплексный бизнес-аудит компании, и разработать оптимальную структуру системы управления бизнесом (или её части), и – в случае необходимости – осуществить реализацию всего проекта по оптимизации системы управления компании-заказчика в качестве временных «менеджеров изменений» (руководителей проектов по корпоративному реинжинирингу)

Высокоэффективные управленческие и информационные технологии и инструменты поддержки решения вышеприведённых задач (т.е., позволяющие максимально быстро, а также оптимально полно и детально описать и текущую, и желаемую ситуации в компании, а также разработать и реализовать планы по переходу из текущей ситуации в желаемую)

* Специалисты по финансовому моделированию, способные разработать убедительную финансовую модель, которая позволит доказать заказчику высокую финансовую эффективность проекта по внедрению ИТ-решения в компании-заказчике (и, тем самым, выиграть жёсткую конкуренцию за корпоративный бюджет клиента)

* Специалисты по компьютерному и телекоммуникационному оборудованию

* Специалисты по компьютерному программному обеспечению

* Специалисты по интеграции оборудования и программного обеспечения в единую систему управления знаниями (включая, естественно, внедрение этой системы в компании-заказчике)

* Высокоэффективные управленческие и информационные технологии и инструменты поддержки разработки и внедрения аппаратной и программной составляющих системы управления знаниями

* Специалисты по обучению сотрудников компании новым управленческим технологиям, а также технологиям работы со знаниями

Очевидно, что для того, чтобы предложение потенциальному заказчику было финансово привлекательным (особенно в условиях кризиса), ИТ-компания должна уметь минимизировать собственные непроизводительные финансовые издержки, а также излишние инвестиции в оборотный капитал. Что, в свою очередь, требует максимизации эффективности системы управления ИТ-компанией, а также построения в этой компании максимально эффективной системы управления знаниями.